How to Increase Sales & Profits when Customers are 
Cutting their Budgets
如何在客户削减预算的时候提升销售和利润
c.j.Ng 及Asia Leap著
由Huthwaite近期提供的一项研究表明：由于欧洲及北美的不确定因素，客户在进行采购时变得越来越谨慎及严格。在研究中，通常商界领袖向他们自己提出的首要5大问题是：
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是不是有某些方面是我们没有发现的、但是是可以削减成本的？
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我们是否能够拖延一下那些我们已经拨出的另外一个季度的预算支出呢？
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在这个时候我们是否能够靠我们现在已有的来设法应付？
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哪些领域是我们需要集中精力来快速提升销售额的？
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我们必须进行投资，但是我们是否能够取得收支平衡？
在该项研究中没有包括的部分是这些公司是否都盈利。但是，在谷歌搜索中显示了一些自相矛盾的信息：
无论利润是下降还是不下降，有一件事情是确定的。那就是公司仍然赚钱。那么如果公司仍然赚钱，又为什么他们要在所有类型的采购以及投资上削减得如此厉害？
那可能就是由于不确定性。 事实上，不确定的是经济，即有不同的报告说企业利润会在2012年第二季度提升1.2%，而也有其他报告显示企业利润在同期下降1.2%。
其实没有人能够知道他/她所工作的公司在年底是否真的能赚钱。也没有人能够保证他/她到了年底是否仍然做着同一份工作。
因此，当事情变得不是很确定的时候，就像现在，许多公司选择停止采购或者无限期地延迟他们的购买（尤其是新的购买），除非是被认为是必需（采购）品。
Selling Mission-Critical Must-Haves
销售关键任务必需品
所以，如果你能够理解顾客的（购买）偏向是只购买必需品，其他都不考虑，那么我们就来看看会有些什么特征：
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当涉及到关键任务必需品时，和绩效表现相比，价格就不是那么重要。客户只是选择购买那些他们认定的适合的产品和服务，或者他们只是选择不进行购买；
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客户不是仅仅从任何一个人（公司）那里购买关键任务必需品，他们只从他们所信任的资源那里进行购买，即从那些能把他们的客户利益放首位的资源进行购买。本来购买的前提就是客户要相信销售公司以及他们所进行购买的销售人员；
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在决定一项采购之前，客户会花费更多的大量的时间，资源以及人力来评估可能的解决方案。他们会最终得出结论说你的产品以及服务将不是必需品，于是就决定不在你这里购买任何东西。
正因如此，销售组织以及团队将不得不就新市场现实状况进行调整。这尤其在中国以及亚太地区更加如此，因为来自中国以及亚太地区的销售将用于弥补其他地区的利润下降。所以，在思维模式以及销售技能方面有以下几个方面的变化：
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重心转向匹配现有的产品和服务以满足现有客户的需求，专注了解客户的新兴以及潜在的需求，并相应地拿出合适的定制化的产品和服务来满足那些需求；
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重心从由一位销售人员主要管理的短期销售周期转向长期的销售周期，对销售人员给予更多的来自各部门以及销售组织中各阶层的支持；
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重心从仅仅是一个产品和服务的提供者转向成为一名客户所信赖的合伙人以及顾问，让客户相信该卖家是可靠的，有交情的，能响应的以及资源丰富的。
虽然销售组织以及团队所面临的挑战是前所未有的，但是销售团队以及销售人员所能做的来克服此类的挑战的概念理论已经存在十多年了。
销售人员以及经理人就那些概念理论已经经过了数多小时的培训，但是从某种程度上来看，很少概念理论被成功地运用在实践中，甚至更少的销售组织已经历任何形式的转型。
Transforming Your Sales Force to Win Over Customers
将你的销售力量转向赢取客户
要改变一个销售人员的销售方式，那整个销售组织需要作出改变。这包括了诸如财务，供应链，生产等各个支持部门需要更加积极地提供支持以协助销售团队赢取客户。这也就意味着传统的反应，后端顾客服务以及销售行政可能需要放到“前线”以积极地服务并了解客户。
正如在任何变革倡导中，销售组织需要灌输每一位以下几个概念：
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我们为什么必须作出改变；
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我们需要改变成什么；
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我们将如何作出改变
现在我们知道我们为什么必须作出改变，以及我们需要改变成什么，那么我们现在就转向我们协作的咨询伙伴——Asia Leap来分享一下近期Asia Leap与中国以及亚太地区的销售团队进行合作并成功帮助其转型以满足新挑战的真实案例。
案例1：化工行业的跨国企业
在化工行业的某家跨国公司正面临着未来几年中市场拓展以及销售增长所提出的新期望。该公司的管理层明白：要想实现目标，在亚洲的销售团队必须在思想上以及表现上统一一致。于是，非常有必要将销售团队从一个消极的、应付型的模式转变成一支拥有积极主动并且自发应对心态（模式）的团队。
总监以及支持部门同时也需要“站起来”支持发展中的销售团队。在（销售团队）发展的设计中使用混合式学习方法，为期18个月。该发展由模块组成并且在每个模块之间穿插任务。在每个模块，参与人都会接触促进个人领导力意识的工具、设施，销售技巧以及经历心态调整。
参与人的总监，在此期间成为他们的培训师。 在每个模块发展之后，他们负责与参与人进行跟进，以巩固所学到的内容在工作中立即得以应用。
在发展的最后时期，无论是管理层还是参与人都看到发展在几个方面所带来的投资回报 – 积极的心态提升，学习内容的应用，在工作上实现更好表现的团队协作及贡献。
案例2：IT跨国公司
在今年年初，一支销售团队预测到了几个亚洲国家中小规模公司的销售。为了满足该区域的新市场增长，销售团队将他们其中的一支团队从后端的销售支持功能转移至前线销售角色。此时，进行团队发展是众所期望的，（目的是）集中并使得团队配备意识以及在心态及技能配备上作出转变。
该发展流程的设计针对于团队人员的“软性”领域 – 心态，团队成员以及技能的了解。该流程不能解决结构性的问题，但是是建立在已经呈现的和减少的需求方面以创建更多的新的内容让团队来重新在一起学习。同时，组织也扩展了发展课程，以包含选择的分销商作为一个附加值以及战略关系建立的举措。
团队经历了一次以模块为基准的发展，专注于心态，自我发展，销售周期以及市场需求的了解。目前在2个模块之后，团队以及其领导人立刻把所学习到的那些很快且容易实施的各种技能应用起来。至今为止，团队在过去的2个季度中的表现已经超越了目标设定，在他们的销售目标上面超越了平均35%的佳绩。
Generating Sustainable Great Sales Performance
创造可持续的出色的销售业绩
关于你的销售团队的改造问题，这还没有结束。一些领先的公司还已经开始执行一些其他方面的举措，包括：
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确保年轻的，新来的销售人员能够留在组织中，在公司内部向更加成熟的销售成员贯彻并学习他们的经验
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从过往的公司已经承认的销售团队发展所犯下的错误中取得教训并避免再次重复以往的过错
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关键点是制定一个长期有效的销售人员发展战略，以至于可以采取一个长远的角度来看，等等。
换而言之，虽然挑战可能是严峻且史无前例的，但是我们如何能够克服类似的挑战的概念理论已经在许多销售培训课程中教授长达十年之久了，但是再次提出的是，如果接受培训的人不能将他们所学到的内容付诸于应用，那么销售培训有时就是一种时间和金钱的浪费。
我们在这里展示的案例指出了一条整个销售组织所需要的支持转型的路径， 所有的部门及上下层级一起努力以实施可持续销售人员发展战略，那么即使在客户削减他们的预算时，公司也能提升销售和利润。
你想要获得关于制定销售人员发展战略方面的帮助吗？这样你可以即使在客户削减他们的预算时取得销售及利润的提升。您可致电 400-677-6093 或e-mail alice@directions-consulting.com 与 周小姐 联系。