简讯：如何将技术人员转化成高效领导

JOB PERFORMANCE NOT A PREDICTOR OF EMPLOYEE ENGAGEMENT

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如何将技术人员转化成高效领导

作者：c.j. Ng

Martin感觉到非常沮丧。他曾是公司最好的工程师，并被提拔为工程部主管。可自那之后，Martin却觉得越来越难带领团队做好工作。更糟的是，他被责怪的某些事情根本不是他所负责的。

Martin面临的挑战包括：

日子一天一天过去，Martin越来越觉得脱离自己的工作。他热爱工程，并在这一行做得非常优秀。然而，他现在的工作要求他把精力更多的花在领导团队和管理人际关系上，而非专业技术。

事实上，由于要带领团队和管理人际关系，Martin在他擅长的事情（工程）上花了较少的时间，而在他不擅长的事情（管理员工）上则花费了非常多的时间。

现在，Martin能做些什么来将自己转变为一个高度有效地领导人，并重新找到他对工作的热情呢？

人和机器是不同的

工程师们（有意识地）不去注意的一个关键问题是：与人打交道和与机器打交道是不同的。

当你跟机器或设备打交道时，如果你的输入和过程每次都是一样的，那么输出也会次次都一样。如果你没能得到一样的结果，那就是机器出了问题。

然而，当你同人打交道时，同样的输入和过程恐怕无法每次都得到同样的回应。这种不确定性是人类的天性（在某些方面更甚于动物），但是却与很多技术人员的期望相反。

根据Belbin团队角色理论，一个人在团队中的行为会被以下几个方面影响：

结果就是，我们当中的一些人更趋向于提出点子，分析选择或注重专业。其他人更趋向于寻找新的灵感，与他人合作或维持团队士气。同时，还是会有行动导向的那些人会给其他人布置任务，执行，或确保工作质量。

无论是那种情况，如果你把对的人安排在了错的岗位上，你则很可能无法得到你想要的结果。

人还有一点和机器不同的是，我们需要被激励。与机器不同，你也许需要说服那些你布置了任务的人，你给他们的任务是Heartfelt, Animated, Required and Difficult。

为他人的成功负责

很多和我们共事过的专注于自己领域的技术经理通常认为他们只对自己团队的工作负有责任，而不为其他团队的作为而影响。

然而，在这么做的时候，很多技术团队会被认为不够配合其他部门，甚至在实现公司目标上是目光短浅的。

但技术经理则不是这样看的。在他们看来，只要他们完成自己的工作，只要他们其他部门的同事完成他们的工作，那么公司的目标是会被成功实现的。

所以说，要是人们和机器一样是自我导向的就好了。在大多数组织中，在完成不同项目的团队常常需要在时间紧凑的时候共享有限的资源。这些所谓的资源共享很可能发展成为竞赛或对于资源的竞争，甚至在经理不够注意时引发为进一步的混战。

所以，当与其他部门合作时，技术经理需要：

对于在机器上花了太多时间的技术人员，处理模糊不清的合作以及相互照顾情绪会显得非常不相容。但这些对于想要通过员工来获得成功的组织来说是必要的。这些是高效领导者需要好好处理的事情。

将技术经理转化为高度有效的领导者

尽管管理员工可能不是技术经理的长项，但任何合格且有能力的技术人员都很有可能将逻辑思考变为长项。

所以，将技术经理转化为高度有效的领导者的步骤是：

从某种程度来说，如果技术经理把员工视为有着清楚的用户手册、可以互动的精密机器，可能会更好地帮助理解如何带领团队和管理人际关系。

同样的，如果非技术人员和经理如果能够时常在领导团队和管理人际关系方面提醒他们的同事，这肯定会大大帮助技术经理转化为高度有效的领导者的。

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