针 对“客户之客户”的销售技巧

大 卫（David） 是一名经验很丰富的销售经理，他知道在销售其高端的优质工业产品和解决方案时，联系采购经理是没用的。 相反，他与客户的研究与开发（研发）部门密切合作，帮助他们为“客户之客户”联合推出创新产品。

在大 卫的客户公司，研发人员迫切希望得到这种帮助，他们甚至主动地要求大卫能够提供更多技术支持，以便可以迅速 地推出新产品。

遗憾 的是，当大卫的客户将创新产品交给“客户之客户”的时候，后者回复说“产品不错，但我们希望价格更便宜 些。”同样的意见接着反馈给了大卫，其客户公司要求大卫大幅降低价格。

但在 协同客户的研发人员联合为“客户之客户”推出新产品时，已经付出了大量时间和资源，大卫的公司不能再降价 了，因为他们需要把初期投资的成本收回。此外，大卫向客户提供的已经是高端的创新技术了，这是不能并且不应 该廉价赠送的。

现在 大卫感到非常懊丧和崩溃。在花费数月时间帮助客户之后，他最终也未能销售成功，其中价格是主要原因。现在大 卫在考虑是否应该转而销售更便宜的产品和解决方案。

“客 户之客户”资格评估

也许 一位销售人员最宝贵的资源之一就是时间。一位销售人员通常每天花费多达30%的时 间与客户会面。其余时间花费在差旅、内部会议或行政工作方面。

这意 味着销售人员可能将其宝贵时间花费在不可能购买产品的不合格潜在客户上面，他们本可以将精力花费在能够最终 购买产品的合格潜在客户上面。

同 时，经验丰富的销售人员敏锐地意识到他们应当在客户公司的非采购人员上面（比如研发、工程或生产部门）花费 更多时间，以便他们可以进一步了解客户的需求，甚至可以帮助确认销售人员客户提高价值的潜在需求。

但 是，不是所有的客户都值得花费宝贵时间。 一些客户并非是目标或合格客户，他们实际上最终不会购买产品的。其原因就在于需求、技术、价格乃至细分 市场的不对称。不要试图赢得所谓的苛刻客户，相反，销售人员也许最好是更关注其需求和背景与销售人员所 提供的及可以增值的产品组合更加匹配的客户。

虽然 越来越多的销售人员与客户公司的研发部门密切合作，以便为“客户之客户”联合推出新一代产品，但是这些新产 品最终可能被“客户之客户”拒绝，主要原因是价格高。

虽 然 “客户之客户”的一些异议可以通过不同方式解决， 但是销售人员也许需要对“客户之客户”的资格进行初始评估。如果销售人员拟推出一款创新性下一代产品， 而“客户之客户”实际关注的是低端市场，那么这也许就不是良好匹配。

但 是，如果关注低端市场的“客户之客户”希望为适应中高端市场而重新定位其业务，那么或许有机会创造价值，但 前提是他为此需要一款创新性下一代产品。

影 响“客户之客户”

有些 时候，客户向某家供应商购买产品的唯一原因是“客户之客户”特约该供应商作为上游供应商。许多销售人员深知 “客户之客户”的重要性。但是，接触和影响该“客户之客户”常常更为复杂。

对于销售人员而言，直接接触该“客户之客户”是 非同寻常的，有时候是令人奇怪的。更可能的情况是，该销售人员接触相关客户的销售人员是为了深入了解其 客户的需求和关切。

因 此，虽然接触客户公司的研发与工程部门以说服他们购 买创新性下一代产品是值得称道，而且有时是必要的，但是如果“客户之客户”能够以各方均可同意 的价格接受相关的附加值，这总体看来又是另当别论的。

为了 确保供应商在“客户之客户”没有提出真正需求之前不至于向客户公司的研发方面投入过多的资源，销售人员需要 经常地与客户公司的销售与营销人员进行相关讨论。

培训 客户的销售人员

许多 时候，销售人员比客户公司的销售人员更加训练有素——尤其在指导和培训终端客户方面。换而言之，如果“客户 之客户”对价格提出异议，而客户公司的销售人员又不能有效解决这一问题，那么供应商销售人员可能将失去这笔 生意。当客户公司比“客户之客户”公司小很多的时候，情况尤其如此。

就此 而论，供应商销售人员可能需要做到如下方面：

1 与客户公司的销售人员进行联合销售拜访；

2 就他们如何依次处理好客户问题，培训客户公司的销售人员

这样 做对于销售人员是否非常花费时间？确实如此！

然 而，如前所述，销售人员在投入大量时间和资源之前，需要评估客户以及“客户之客户”的资格，以便确定所有工 作是否值得。同样重要的是，销售人员在整个过程中应当经常进行合理性检查，以便销售人员向“客户之客户”销 售的产品符合他们的需求。

原文作 者：Cj. Ng , 发表在 Directions 的 Newsletter 上，点击左下角 “阅读原文” 可以了解更多其他主题文章。

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