Christine最近刚刚 被一家媒体公司聘用担任销售代 表一职。 她的工作主要负责开发新的客户并且为她的雇主带来更多的销售。　　

Christine进公司的 第一周主要是接受基本销售培训 及了解相关销售介绍，在那之 后，她一直非常努力的约见客户 并进行销售。　　　　　

然而，2个月后，即使每天平 均有四个销售预 约，Christine在工作 上还没有任何起色更不用说成功 谈成一桩销售。 事实上， Christine在起初公司销售培训的时候被寄予厚望，公司认为她是公司“最具潜力销售”之一。 她本应该在不久的将来成为公司 的“销售明星”，而不是像现在 这样，没有产生任何销售业绩。

在第二个月月 末，Christine被公司 要求去参加类似的新人销售培 训。这个培训其实就是原先她刚 进公司所参加的销售培训，而现 在她需要重新 和一群刚被聘用的新的销售人员 进行再一次的培训。 同时，她还被要求去和那些有经验的销售人员“取取经”，比如说和有经验销售人员一起出席销售会议并从他们身上获取销售方法和技巧。 虽然大部分有经验的销售人员不 介意带着Christine一 起去见客户，但是，大部分的客 户都是老客 户，Christine很难从 他们身上学到任何关于开 发并赢取新客户的经验。 　　

更糟糕的 是，Christine公司里 的那些有经验的销售人员并不会 把一些可以给新进销售人员的销 售机会给到像 Christine这样的销售 人员，他们甚至有些还会侵入新 人的销售领域与之进行竞争。

第三个月月末，公司解雇了 Christine以及其他与 她同期被招聘的销售人员。理由 是没有任何销售产出。 其实，大多数公司的新进销售人员，没有人能够在公司呆上超过一年的。公司大概90%的销售都是由那一部分屈指可数的有经验销售人员包揽，而他们的销售都来 源于他们现有的老客户。

公司试图想要招聘新的销售人 员以在新的产品市场上开发到新 的客户，但是成果寥寥无几。而 且，这样的格局和情况如何能够 有所改变到现在还没有任何清晰 的表现。　　

Striking the Right Balance  争 取合理的平衡 

对于大部分销售公司，想要争 取一个合理的平衡是一门艺术：

当有经验的销售人员坚持不采 纳公司管理层应对市场变化提出 的要求时，大部分的公司都不愿 意甚至害怕去约束（更不用说解 雇）类似的有经验销售人 员。 由于大部分的销售业绩都来源于他们而且他们与主要的大客户有着很强的多年交情，这些有经验的销售员工变得十分“不能得罪”。　　　　　

为了应对有经验销售人员拥有 的这种不利议价力量，现在有一 些公司就会聘用那些刚毕业，且 充满满腔工作热情和动力的大学 生。　　　　

经过一段时间之后， 他们的辛苦工作会因为他们赢得新客户而得到回报。 即使他们的销售业绩还是不能与 有经验的销售人员相提并论，但 是这很明显的给那些有经验的销 售人员发出了一个信号： 如果你继续保持这种自我满意的状态，你最佳销售人员的头衔很快将被别人取代。　　

不用说，有些有经验的销售会 很上进。那些有着积极观念的有 经验销售员工（占少数）会由此 而获得激励，他们会更加努力的 工作以赢得那些销售新人以及领 导层的尊重。 而那些比较消极的销售人员，可能就会制造一些麻烦，包括：

这时如果公司管理层没有勇气 去应对和干预， 那么所有重整销售力量的努力都将会以失败告终。

Retaining the Right Sales Talent  留 住合适的销售人才 

销售部门的人员流动率总是很 高。 如果销售人员表现不好，他们会被解雇。如果他们表现得很好，他们会被其他公司挖角.　　

为了留住那些高绩效的销售员 工， 公司采用了所有类型的经济奖励和措施。 但是，还是会有一些激励措施比 你的更加吸引人。 在这种情况下，你还是没有办法留住你的销售人才。　　　　　

要留住合适的销售人才，公司 需要考虑：

有一个普遍的错误理解：只有 钱才能激励销售人员。所以只有 通过经济手段才能留住优秀的销 售人才。 有调查显示，通过经济上的奖励所产生的激励效益，即使对销售人员来说，也只是暂时的最好。 更糟糕的是，经济奖励会让那些 有经验的销售人员利用他们与关 键客户的交情作为一个和公司管 理层的拍板手段。　　

另外，通过提拔那些高销售业 绩的销售人员成为经理人也并非 是一个留住人才的好方法。根据 调查表示，只有15%的高销售 业绩人员能够成为一个好的销售 经理人。任命那些喜欢从事销售 但是讨厌从事管理的销售人员只 能带来不好的结果。　　

其实留住销售人才的一个比较 好的方法是：对他们的表现和努 力更多的进行公开化的认可，同 时也让他们参与到新的销售战略 和目标的规划中去。 除了金钱，销售人员也喜欢自由，以及在工作上取得的成就感。在全公司的面前褒扬他们的贡献以及对他们公开化的表示认可从长期上看，比仅仅是经济上的奖励更 加有用。　　　　　

同时， 从长期角度上来看， 不只是需要现在的最佳表现者， 同时也要可以成为未来的最佳表 现者。 一些有经验的销售人员如果不能应对日益增加的客户需求以及市场上的变化，他们也许就不能被保留视为未来的赢家。　　

Training and Coaching as a Means of Motivation
        利用销售培训和训练作为一种激励的方法 

有的时候，如果新的销售人员 发现他们不可能实现销售目标的 时候，他们就会变得很低落。 换而言之，他们感觉无论他们怎 么努力他们都不会取得成功，那 么他们甚至就不会去尝试。

因此， 许多公司已经开始利用培训作为一种激励销售人员的措施。 甚至连大部分的有经验销售人员 都十分期待参与培训课程，因为 他们觉得他们也许能够在某些方 面还可以做的更好以获得更多的 销售。 　　

但是，大部分销售培训项目不 是很有规律和系统化的执行。除 了那些外包给外部培训师和顾问 的销售培训，许多公司已经要求 内容销售经理人开展定期的销售 培训，更重要的是要成为初级销 售人员的内部培训师。

虽然销售经理人确实拥有经 验，但是有一些还是缺乏培训的 相关专业知识。 对于他们来说， 培训只是告诉销售人员做什么， 而不是让销售人员反映他们能做 什么才能创造更好的销售结果。 另外， 由于内部培训被看成是很重要但是不是很紧急的一件事，所以如果内部培训被推迟一天两天，问题也不是很大。于是，许多业务繁忙的经理人会先推迟类似的内部培 训课程，然后他们就可以先处理 其他一些比较紧急的任务。 不幸的是，总是有更加紧急的事情要去处理。　　

以下是可以传授给公司的一些 技巧。这些技巧能够在销售培训 课程中更好的激励到你的销售人 员：

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